Слишком много организаций забыло, что мы не занимаемся бизнесом, чтобы зарабатывать деньги. Мы занимаемся бизнесом, чтобы обслуживать наших клиентов. Мы получаем прибыль, чтобы продолжать достигать эту цель. Вспомните вашего участкового врача: большинство людей идут в медицину не для того, чтобы зарабатывать. Они становятся врачами, чтобы спасать жизни. Они зарабатывают деньги, чтобы продолжать спасать жизни.

Если мы поставили Клиента в самый центр модели, это не значит, что клиент всегда прав, или что сотрудники или акционеры не так для нас важны. И нам все еще необходимо получать прибыль! Это означает, что в контексте ваших организационных ценностей почти всё, что мы делаем, вращается вокруг клиентов – показывает нам, как мы принимаем решения. Это означает, что работа, которую мы выполняем, и то, как мы ее выполняем – это все для них. Это сложная проблема, требующая компромиссного решения, с которой сталкивается большинство организаций.
Почти все компании заявляют, что клиент для них - самое главное. При этом, когда дело доходит до принятия решения, и руководителю организации нужно выбирать между клиентом или компанией, мы видим, что многие выбирают решение в пользу компаний. Каждому руководителю важно четко сформулировать, какой приоритет они придают клиенту при принятии подобных решений. Это также актуально и для тех случаев, когда совет директоров тоже должен защитить клиента. Когда генеральный директор принимает решение в пользу клиента, отодвигая в сторону акционеров, совету директоров нужно суметь поддержать такое решение и защитить решение от любой потенциальной негативной реакции рынка.

Если вы, для того, чтобы лучше понять своего клиента, решили подробно проанализировать данные по продажам и маркетингу, то вы все делаете правильно. Но сможете ли вы или нет превратиться в гибкую организацию, умеющую приспосабливаться к обстоятельствам, будет зависеть о того, что вы потом будете делать с полученной информацией. Используя эти данные, а также результаты изучения рынка и этнографические исследования, а также «старые, добрые» беседы с клиентами, вы сможете создать четкие портреты персона-моделей и построить карты эмпатии, которые помогут вам понять, кто они ваши клиенты, о чем они думают и что они чувствуют. Как и все модели, такие образы дают лишь обобщенную информацию, но они очень помогают при принятии стратегических решений. Наконец, убедитесь в том, что каждый человек в вашей организации знает, кто является вашим основным клиентом, а кто второстепенным.

Путь клиента (Customer Journey) рассказывает о том, какой опыт пережил клиент, сотрудничая с вашей организацией. Составляя карту пути клиента, вы можете определить точки ключевых взаимодействий с клиентом, а также четко сформулировать, какие клиент испытывал чувства, и что его мотивировало в каждой из этих точек. Когда вы будете работать над формулировками, важно письменно зафиксировать, каким образом клиент с вами взаимодействовал, сколько на это ушло времени, а также точки входа и выхода такого пути.

Когда мы пытаемся быть «гибкими» и использовать естественное свойство непредсказуемости рынка, то мы сталкиваемся с обычными опасениями и страхами клиентов. Смогут ли они поверить в нас и дать нам возможность сделать для них самое лучшее? Смогут ли они доверять нам настолько, чтобы позволить нам быстро пережить провал и быстро вынести урок? Смогут ли они доверять нам настолько, чтобы мы могли приносить им какую-то ценность? Чем меньше клиенты нам доверяют, тем менее гибкими мы становимся. И это не значит, что так мы не будем ошибаться. На самом деле, будучи обучающейся организацией, мы, скорее всего, как раз и будем совершать ошибки. Но мы должны создать культуру, в которой такие поражения будут служить вдохновляющими уроками. Культуру, в которой обучение не означает только познание нового, а подразумевает обучение на ошибках. Построение доверия, как намеренная стратегия, позволит нам учиться еще больше, потому что, когда мы неизбежно проигрываем, нашим клиентам становится легче нас прощать.
Как построить доверительные отношения? Для начала нужно стать надежным – создавать репутацию и выстраивать отношения, поступать справедливо и честно, делиться знаниями, быть прозрачным и конечно проявлять компетентность. В книге «Советник, которому доверяют» авторы предлагают формулу доверия, так называемое «Уравнение доверия», в котором задействованы четыре переменные: Способность вызывать доверие (Credibility, С), Надежность (Reliability, R), Близость (Intimacy, I) и Ориентация на себя (Self-Orientation, S). Уравнение, где «Доверие» обозначается буквой T (Trust), выглядит следующим образом: T = (C + R + I) / S. Необходимо также отметить, что доверие чаще всего строится на чьих-то представлениях и общественном мнении, а не на реальности. В идеальном мире эти явления должны совпадать, но если вы будете в самом начале развития отношений строить доверие на основе уверенности в своих действиях и проявления заботы и эмпатии, то вам это может помочь.