Как и в случае с «Клиентом», понятие «Правления/Совета директоров» имеет очень широкое значение. В зависимости от организационной структуры это может означать: владельцев бизнеса - для частного бизнеса; избранный акционерами совет директоров - для публичной корпорации; или избранное членами правление - для ассоциации или некоммерческой организации. Независимо от организационной структуры, Совет директоров/Правление несет основную ответственность за финансовое состояние и непрерывную деятельность организации и соблюдение ею нормативных требований.
В отличие от многих других областей, гибкий совет директоров (правление) незначительно отличается от совета директоров (правления) традиционных организаций. Как и раньше, совет директоров так же несет ответственность за соблюдение требований законодательства и финансовое состояние организации, но на этот раз через призму гибкой и адаптируемой организации. Корпоративное управление и соблюдение законодательных норм – теперь это не только годовые планы и квартальные отчеты. Теперь это скорее долгосрочные цели с непрерывным и адаптивным планированием и отчетностью. Такой подход очень важен с точки зрения последствий для ключевых показателей эффективности бизнеса. Организация отходит от краткосрочной концентрации внимания на квартальных отчетах о прибылях и убытках и переводит взгляд в сторону долгосрочного укрепление доверия клиентов и оценку результатов бизнеса в соответствии с успехами клиентов.

Самая большая сложность, связанная с советом директоров (правлением), это их место в структуре организации и состав - они дальше всех стоят от клиента. Таким образом, совет директоров (правление) должен приложить дополнительные усилия, чтобы соединить разные уровни организации и понять, какие потребности есть у клиентов, и какие проблемы есть у сотрудников. При этом важно, чтобы члены совета директоров (правления) понимали и проявляли гибкое мышление, то есть ставили на первое место адаптивность рынка, защиту интересов клиентов и готовность экспериментировать. Даже комитет по отбору членов совета директоров (правления) при назначении и утверждении кандидатов должен руководствоваться гибким подходом в мышлении, так как новый руководитель может либо усилить, либо поставить под угрозу саму культуру гибкой организации.

Чтобы понять клиента, совет директоров (правление) также должен понимать то общество и сообщество, в котором данный клиент существует. Отчет «ROI корпоративной ответственности»⁶ показывает, что в организациях, инвестирующих в инициативы по усилению корпоративной ответственности, рыночная стоимость увеличивается на 4-6%, волатильность курса акций снижается на 2–10%, текучесть кадров снижается почти на 50%, и выручка увеличивается почти на 20%.

Наконец, важно, чтобы Совет директоров активно поддерживал любые организационные преобразования. Последний Отчет о бизнес-гибкости (Business Agility Report) показал улучшение на 25% между преобразованиями, проводимыми непосредственно советом директоров (правлением), и преобразованиями, которые возглавлял менеджер.

Являясь высшим уровнем корпоративного управления, совет директоров (правление) должен установить стандарт для адаптивного управления. Это означает, что организация должна нести ответственность за результаты деятельности, а не за выручку. Это означает – необходимость создавать среду для проведения экспериментов и исследований рынка и вынесения соответствующих уроков. Это означает - поддерживать генерального директора, когда он принимает решение в интересах клиента, но с краткосрочным влиянием на для акционеров.

На практике, организационные показатели (KPI или OKR) должны измерять результаты удовлетворения клиентов (которые прослеживаются до уровня финансовых результатов), а не нацеливаться исключительно на финансовые результаты. Примерами таких показателей могут быть: согласованность с результатами клиентов (как наша организация положительно повлияла на корпоративную систему показателей наших клиентов) и KPI провалов (где генеральный директор и руководители оцениваются по тому, чему они научились в результате неудачных экспериментов).

Дополнительно к своим обязанностям, совет директоров (правление) должен уделять больше внимания комплексной оценке в управлении своей организацией. Это важно не потому, что к избранным руководителям мало доверия, а потому, что гибкая организация может и будет быстро адаптироваться и меняться. И по этой же причине совет директоров (правление) должен тесно сотрудничать с исполнительным директором, чтобы всегда быть в курсе и иметь возможность принимать соответствующие управленческие решения.

По своей природе совет директоров (правление) является той частью организации, которая дальше всех находится от клиента. При переходе к модели бизнес-гибкости нужно постараться подвести совет директоров (правление) близко к клиенту. Таким образом, у директоров появится представление об операционной программе организации и текущих проблемах на рынке. Совет директоров (правление) находится в идеальном положении и должен проверять стратегические и бюджетные практики исполнительных директоров. При этом совет директоров (правление) обеспечивает, чтобы организация сохраняла легкость и в случае необходимости могла перестроиться и повернуться в нужную сторону, чтобы отреагировать на изменение требований клиента.

Учитывая нормативные требования к раскрытию информации, совету директоров (правлению) нужен постоянный доступ к соответствующей информации в масштабах всей организации. Отчеты, которые обычно составляют для советов директоров (правления), малоэффективны и часто не успевают отражать данные с той скоростью, с какой меняется бизнес. Такие инструменты, как «Enterprise Visibility Room (EVR)» (стена, на которой представлены все стратегические задачи компании, своеобразный стратегический бэклог компании), являются эффективным средством улучшения общей прозрачности.