Организации все чаще избавляются от определенных уровней власти внутри корпоративной структуры и все больше делегируют ответственность, полномочия и автономию сотрудникам, в связи с чем роль управления людьми (в отличие от управления процессами) становится все более важной. Для своих сотрудников менеджеры становятся коучами и менторами, которые заряжают людей энергией, устраняют препятствия, разрешают конфликты и доносят суть корпоративного видения. Культура организации протекает через них, как кровь по сосудам организма. Нужно также обратить внимание на большую разницу между менеджерами, которые управляют людьми и привычными менеджерами бизнес-процессов: теперь команда сама принимает решения и корректирует свою собственную работу.

Недавнее исследование Института Гэллапа показало, что только 12% сотрудников активно участвовало в рабочем процессе. И неудивительно, что именно менеджеры, которые были ориентированы на людей, оказывали самое большое влияние. Благодаря им показатель вовлеченности сотрудников вырос на 70%.

Самой главной идеей бизнес-гибкости (и в особенности, процесса управления людьми) является концепция самоорганизации: команды или подразделения берут на себя ответственность за управление. Несмотря на то, что для этого нужно, чтобы организация была на достаточно высоком уровне зрелости по всем областям бизнес-гибкости, принцип самоорганизации заключается в том (как это формулирует Друкер), что «каждый человек считает себя «руководителем» и принимает на себя все бремя того, что в целом считается управленческой ответственностью». Это ответственность за свою работу и работу группы, за его вклад в работу и результаты всей организации, а также за социальные задачи рабочего сообщества».

Самоорганизующиеся команды работают, точно следуя стратегии и ожиданиям компании, и должны показывать конкретные и измеримые результаты.

Agile мышление и культура - это основа бизнес-гибкости. Это одна из тех сфер, которую вы должны взращивать в своих лидерах в первую очередь. Вам потребуется пересмотреть свои внутренние положения и структуру корпоративного управления, чтобы сформировать Agile мышление, создавать ощущение единства и одной цели, а также личной ответственности за результат работы. Если бизнес-гибкость действительно имеет значение для вашей организации, то руководители должны быть примером гибкого мышления для своих команд.

Эмпатия – это способность понимать чувства, мысли и эмоции другого человека и осознанно сопереживать им. Эмпатия является критически важным навыком для лидеров во всех организациях, и особенно это актуально для лидеров гибких организаций.

Поскольку само лидерство в таких организациях меняет форму и переходит от структуры управления «сверху-вниз» к структуре, где полномочия делегируются, а команды и люди управляют собой самостоятельно, способность эффективно руководить превращается в способность влиять и убеждать. Чтобы быть успешными руководителями, гибкие лидеры должны уметь проявлять причастность к проблемам тех людей, на кого они хотят оказывать влияние.

Вы получите самый мощный результат, если начнете с того, что перейдете от делегирования действий к делегированию ответственности за получение результата. Вы нанимаете талантливых людей и ожидаете, что они проявят свой профессионализм, компетентность и будут развивать свою экспертизу. А затем вы говорите, что они должны делать, например: «Мне нужен этот отчет к пятнице». Вместо этого - дайте людям право проявить ответственность за результат, например: «Мы должны убедить наших директоров предоставить финансирование для этой инициативы».

Такой сдвиг имеет самое большое значение при построении гибкой организации. Находясь ближе всех к клиенту, ваши команды знают больше об операционной деятельности организации. Поэтому именно они должны принимать операционные решения (какую работу выполнять и в какой срок). При этом менеджер рассказывает о стратегическом видении, ставит бизнес-цели и устанавливает соответствующие целевые показатели результатов, и затем обеспечивает, чтобы у команды было все, что им нужно для достижения этих результатов.