Мы только сейчас начинаем рассматривать гибкость организации как отдельную область. Последние 20 лет, по мере того, как отдельные команды становились гибкими, сдерживающим фактором, не позволяющим гибкости распространяться дальше, были другие команды подразделения. Теперь, когда уже целые подразделения и отделы становятся гибкими, сдерживающим фактором для распространения гибкости выступает сама организация.

Мы можем говорить о том, что организация стала гибкой, только когда уже многие ее команды и подразделения работают по принципу Agile. С точки зрения систем, работу в такой организации можно сравнить с потоком. У нас есть постоянный спрос с одной стороны и поставка ценности нашим пользователям с другой стороны. Где-то внутри самого этого потока есть еще одно ограничение для развития бизнес-гибкости. 20 лет назад это были IT-команды и команды разработчиков программного обеспечения. Именно поэтому логично, что Agile сначала возник в этой области. Но теперь появились новые ограничения, и они могут иметь более широкий диапазон. В разных организациях может быть по-разному, но в целом следующими гибкими подразделениями должны стать: офис управления проектом (РМО), отдел кадров (HR), отдел продаж или финансовый отдел. В большинстве организаций бюджетный цикл составляет 18 месяцев, что ограничивает разработку, ситуация в которой может меняться каждый день.

Такие проблемы решить непросто. Вы должны помочь этим подразделениям усвоить принципы гибкого мышления и проникнуться культурой Agile. Вы также должны познакомить их с соответствующими практиками, которые будут уместно сочетаться с их видом деятельности. Это самый главный подход к достижению корпоративной гибкости и, в конечном итоге, настоящей бизнес-гибкости.

Карты потока ценности помогают при работе с процессом, однако при работе с целой организацией, внутри которой есть множество взаимозависимых отношений, рекомендуется создавать сети потока ценности (Value Stream Network). Сеть должна быть высокоуровневой и включать разные бизнес-процессы и их взаимодействие в масштабах организации. Для успеха трансформации часто достаточно поддерживать высокоуровневые сети. Затем, внедряя метрики для каждого из ваших процессов по всей сети, вы сможете выявить (и, возможно, устранить) узкие места организации. Однако здесь необходимо предупредить: составление карты для процесса, который не должен существовать, может привести к валидации без гарантий. Необходимо всегда помнить, что цель создания карты для организации - устранить узкие места и упростить сложные процессы.

Начните с создания адаптивного портфолио - управляемого списка основных идей, составленного в соответствии с результатом деятельности, где все идеи расставлены в определенном порядке. Затем, команды, по мере появления у них возможности, будут сами вытягивать себе задачи. То есть команды не будут формироваться на время для выполнения каких-то работ.

Но это не означает, что у нас не должно быть стратегических целей, и здесь не отменяется необходимость планировать. Меняется сам подход к планированию. Стратегические цели планируются на год или больше и затем переводятся в инициативы. Каждая инициатива должна быть разбита на этапы и иметь контрольные точки. Это позволит гарантировать, что выполняемая работа согласуется с целями организации, и что человеческие и другие ресурсы используются самым разумным образом.

Традиционные организации финансируют проекты на основе предполагаемых усилий и продолжительности фиксированного объема работ (что часто неверно), а также с учетом выгод, измеряемых по завершении проекта. Вы же должны начать финансировать инициативы, основываясь на устойчивом показателе финансовых расходов в сопоставлении с регулярно измеряемыми результатами деятельности. Существует допущение относительно дохода от инвестиций (ROI), но срок измерения будет в разы короче. Благодаря динамическому планированию, расстановке приоритетов и мониторингу действий по сравнению с результатами, команды могут управлять своими расходами и в первую очередь выполнять действия, которые приносят больше ценности.

Поскольку мы можем более точно прогнозировать результат и сосредоточиться на реализации ценности, а не на измерении выполненных работ, мы можем более эффективно демонстрировать ценность нашим клиентам и акционерам.