Гибкость процесса – это именно та форма гибкости, которая у большинства людей ассоциируется с понятием «гибкости» (agility). Она подразумевает гибкие фреймворки и методы, позволяющие вести работу поэтапно, с участием нескольких команд и вокруг создания потока ценности. Гибкие процессы могут быть самыми разными - от традиционных гибких процессов, таких как создание программного обеспечения или управление проектами, до таких бизнес-процессов, как маркетинговая кампания, годовой бюджет или работа по ипотечным кредитам. Фреймворки и методы - Scrum28, Kanban29, SAFe30, LeSS31, Disciplined Agile32 или Lean Six Sigma33 - в основном действуют именно на этом уровне гибкости (но нужно отметить, что многие более сложные методы уже используются и в области гибкости организации (Enterprise Agility).

Ключевой элемент гибкости процессов - ориентация на результаты и продукты, а не на выполнение работ и проектов. Управление всеми решениями, процессами и работой направлено на обеспечение непрерывной поставки ценности и результатов деятельности. Такую взаимосвязь можно описать так: работа должна быть обоснована исходя из ценности, которую она может поставить клиенту в контексте результатов бизнеса. При таком подходе команда сама полностью принимает решения относительно выполняемых работ.

Первый шаг, который нужно сделать, чтобы добиться гибкости процесса – хорошо разобраться в своих текущих процессах и понять, каким образом они влияют на производительность. Карта потока ценности (Value Stream Mapping, VSM) - практика, которую обычно упускают из виду при разработке новых процессов. VSM - это практика определения функциональных шагов в бизнес-процессах (от ИТ до маркетинга), когда одновременно с этим, вы находите свои узкие места, а также выясняете, где вы напрасно тратите свои силы.

Скорее всего, данный этап будет уже не актуален для технологических организаций и команд разработчиков программного обеспечения, поскольку они его уже прошли. Гибкие методы, такие как Scrum, например, уже существуют более тридцати лет. Задача здесь состоит в том, чтобы использовать гибкие методы не только в командах разработчиков программного обеспечения. Любой рабочий процесс с высокой степенью неопределенности и низкой стоимостью изменений (например, маркетинговая кампания) является отличной возможностью для внедрения Agile.

Почти во всех организациях процесс легко создавать, но потом, как правило, от него уже невозможно избавиться. Это приводит к тому, что возникает очень сложный бюрократический клубок процессов, который не соответствует уровню риска деятельности. Следовательно, мероприятия с низким уровнем риска нужно переводить с управление, основанное на разрешении, на управление, основанное на аудите.

Корпоративное управление, основанное на разрешении, можно сравнить с контрольно-пропускным пунктом. Здесь как будто вам говорят: «Стойте здесь, пока мы проверим и убедимся, что вы можете работать дальше». Такая форма управления подходит для рисковых или дорогостоящих проектов, особенно для случаев, когда вы не можете себе позволить потерпеть неудачу. То есть, если есть риск смерти, травмы или серьезных финансовых потерь.

Регулярное и автоматическое управление, основанное на аудите, подтверждает, что вы выполняете правильную работу, и работа выполняется правильно. Здесь вам как будто говорят: «Продолжайте работать, а мы будем проверять вас каждые две недели». Такая форма корпоративного управления подходит для работ с низким уровнем риска или критическим сроком исполнения.