СТРУКТУРНАЯ ГИБКОСТЬ
Отношения для гибкой организации



Отношения между людьми, командами и подразделениями для создания гибкой организации.

Простая пирамида власти уже больше не работает. В области «Операции» ей на смену пришли: бирюзовая организация Фредерика Лалу21 и три закона Стива Деннинга22 (закон микрокоманды, работы в сети и приумножения ценности для клиента). Здесь рекомендуется использовать такие методы, как системное мышление23 (Systems Thinking) и теория ограничений24 (Theory of Constraints) (в том числе теория гибких ограничений25 Эвана25 (Evan's Theory of Agile Constraints). На самом нижнем уровне организации находятся команды, отряды26 (squads) или ячейки (cells). Их можно называть по-разному; в традиционном Agile их называют кросс-функциональными или мульти-дисциплинарными командами.

Независимо от того, какое название будет у таких гибких команд, у всех у них будут определённые общие характеристики. Как правило, это небольшие, кросс-функциональные команды, сформированные вокруг результата деятельности, а не вокруг профессионального навыка и функции сотрудников (как это обычно бывает в традиционных организациях). Чтобы добиться успеха, члены такой команды должны иметь «четыре А»: Согласованность (Alignment), Автономность (Autonomy), Полномочия (Authority) и Ответственность (Accountability). Гибкие команды в уже зрелых организациях – это самоорганизующиеся единицы, которые имеют необходимые полномочия и могут сами определять свою роль и задачи в проекте и решать, какую работу выполнять, чтобы достичь нужного результата. Такой подход требует высокого уровня сотрудничества внутри самой команды и, в конечном итоге, формирует опытных многопрофильных специалистов.

Структура организации главным образом проявляется через то, как команды связаны между собой. Такая связь является индикатором зрелости организации с точки зрения ее бизнес-гибкости.
Связи могут создавать иерархическую модель (иногда называемую «трайбами»27 (tribes) или «кругами») или более плоскую, сетевую модель, где связи формируются динамически вдоль потока создания ценности. В любом случае, такие связи объединяют команды с целью достижения бизнес-результатов, а не выполнения определенных функций. Зрелые гибкие организации идут еще дальше в разрушении границ в рамках своей структуры. Например, если нужно, они создают кросс-функциональные команды с участием представителей отделов продаж, маркетинга, финансов или операций. Для обмена знаниями и опытом в сфере редких квалификаций (например, в сфере архитектуры, инфраструктуры или коучинга) создаются гильдии или центры обучения, которые также позволяют делиться навыками уже широко распространенных профессий и создать площадку для профессионального развития и обмена опытом.
От теории к практике
Ваша цель – сформировать команду вокруг потока создания ценности таким образом, чтобы исключить передачу полномочий или нарушение сроков исполнения в рамках всего проекта – от рождения идеи до получения готового продукта.
Формируйте команды поставки ценности
Поскольку команды поставки ценности (Value Delivery Teams) несут ответственность за достижение конкретного результата (а не объем выполненных работ), то появляется новая структура команд, которая по необходимости интегрирует навыки из самых разных функциональных областей. Такие кросс-функциональные команды приносят больше пользы организации, потому что улучшают координацию работы, упрощают коммуникацию и ведут к обмену опытом в процессе решения проблем. Они стабильны, и их структура позволяет получать нужный результат.

Еще одно преимущество таких команд - разнообразие в мышлении и профессиональном опыте. Разнообразные по составу команды, как правило, дают более успешный результат. Формируйте команды из людей с разным опытом, навыками, взглядами и точками зрения, объединяя их таким образом, чтобы у них появлялось стремление взаимодействовать друг с другом.
Сохраняйте преемственность ответственности
В современных организациях продукт продолжает улучшаться и изменяться по мере развития потребностей клиентов. И вместо того, чтобы группа «производителей продукта» передавала ответственность «группе специалистов, обслуживающих продукт», команда, которая производит продукт, должна быть и командой, которая будет обслуживать и поддерживать продукт в том числе. Такой подход также помогает разобраться с функциональной ответственностью, поскольку команда по-прежнему остается сосредоточенной на том, как сделать своих клиентов счастливыми и непрерывно повышать ценность.
Формируйте стабильные команды
Существует много доказательств того, что в сфере умственного труда в командах ценится стабильность. Команды, которые долго работают в одном и том же составе, чаще всего достигают состояния максимальной эффективности. Им хорошо знаком стиль работы и общения друг друга, им комфортно работать вместе, они знают, как использовать свои сильные и слабые стороны, и такие команды создают больше ценности и за более короткий срок, чем команды, которые создаются на время, часто расформировываются и снова собираются. Повышение производительности в этом случае также связано с более сильным чувством удовлетворенности и более активным вовлечением сотрудников – здесь выигрывают все!
Оценка зрелости команды с точки зрения
бизнес-гибкости
Гибкие команды
Ползем
Для целей совместной работы мы формируем временные кросс-функциональные команды. Такие команды обладают практически всеми навыками, необходимыми для выполнения работ.
Идем
Для целей совместной работы мы формируем небольшие (7 + /- 2 человека) кросс-функциональные и стабильные команды. Такие команды обладают практически всеми навыками, необходимыми для выполнения работ.
Бежим
Мы формируем команды, ориентируясь на необходимый результат и потоки создания ценности (например, изучаем путь клиента, анализируем сегменты рынка), и не создаем при этом команды вокруг каких-то определенных продуктов или услуг (то есть не смотрим на вещи с точки зрения прямых интересов компании).
Летим
Команды самоорганизуются (или самоуправляются). У них есть все полномочия, чтобы определять свою роль в проекте (участники сами предлагают свою кандидатуру на участие в команде - self-selecting), повышать свою квалификацию для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов и решать, какую работу необходимо будет выполнить, чтобы получить нужный результат.
Сетевая структура организации
Ползем
Наша организация меняет структуру своих команд, чтобы успевать отвечать новым требованиям рынка, но делает это очень медленно. Единственное исключение - формирование временных команд вокруг проектов. Члены команд обладают нужными навыками и отбираются из соответствующих отделов (например, тестировщик приглашается из отдела контроля качества)
Идем
У нас есть быстрые и простые процессы для перемещения людей из команды в команду. Коммуникации с участниками процесса четкие и безболезненные.
Бежим
Мы быстро формируем динамичные команды. У нас нет «силосных башен» в виде обособленных подразделений или отделов - мы формируем стабильные кросс-функциональные группы, исходя из продукта, пути клиента или результатов деятельности. Например, мы можем при необходимости собрать кросс-функциональную команду из представителей отделов продаж и маркетинга, финансов или операций.
Летим
Наша организационная структура быстро адаптируется к меняющимся потребностям клиентов и рынка. Наши команды объединены в сеть (они связаны между собой трудовыми или социальными договорами). Команды динамично формируются и расформировываются в зависимости от ситуации.
Практики, методы и фреймворки
Далее представлены некоторые практики, методы и фреймворки для работы с областью «Структурная гибкость».
• Социократия/Холократия
• Бирюзовые организации
• Предложение своей кандидатуры (Self-Selection)
Рекомендовано к прочтению

В Библиотеке бизнес-гибкости (Business Agility Library) вы найдете эти статьи и многое другое…

Modernizing Government - How Agencies Became Awesome Places to Work Using Holacracy & Scrum (Модернизация деятельности государственных органов – почему стало лучше работать в государственных органах после внедрения методов Холократии и Scrum):
«Мы создали уникальную организацию, внедрив сразу несколько подходов - Холократия, Lean и Scrum», —Майкл де Анджело

Shipping is NOT Success, Let it Sail (Выпустить новый продукт – это еще НЕ успех. Главное, чтобы этот продукт потом активно и правильно использовался):
«Показатель удержания пользователя вырос на 20%, а вовлеченность выросла на 30%», - Нареш Джейн.

Haier Elevation (История развития компании Haier):
«Все сотрудники должны иметь возможность предлагать свои инновационные идеи, например, новую модель холодильника», -Даг Киркпатрик.


This site was made on Tilda — a website builder that helps to create a website without any code
Create a website