Ответственность – это когда отдельные сотрудники или команды отвечают за качество и успех достижения цели. Ответственность имеет два аспекта – профессиональная ответственность за результат (ownership) и ответственность в силу должностных обязанностей (accountability). Оба этих аспекта важны, так как ответственность не означает, что «работу надо сделать идеально». Здесь речь идет о том, что нужно знать, зачем вы выполняете эту работу (результат деятельности - outcome), и сделать так, чтобы то, что вы производите (выполнение работ - output), соответствовало потребностям клиента. Профессиональная ответственность за результат (ownership) - это образ мышления. Это когда вы чувствуете на себе полную ответственность и не ищете оправданий (и не обвиняете других) почему вы не можете сделать то, что нужно сделать. Это также означает, что нужно понимать, что вы делаете, постоянно учиться новому и не бояться сложностей, а не просто следовать инструкциям.

Другой аспект ответственности (accountability) возникает при выполнении должностных или функциональных обязанностей. Такая ответственность требует ответов на вопросы и ведет к возникновению последствий. Функциональная ответственность - это не столько внутреннее состояние (как в случае с профессиональной ответственностью), сколько внешний процесс. Вас назначают ответственным лицом, а испытывая при этом еще и профессиональное отношение к делу, вы также сами себя назначаете ответственным.

Есть еще третий аспект ответственности – ответственность как черта характера (responsibility). Это сильное чувство, которое движет стремлением выполнять обязанности с полной профессиональной ответственностью. Однако такое чувство не является исключительно однонаправленным. Нужно давать людям и командам полномочия, автономию и функциональную ответственность за результат деятельности. Организации и лидеры должны быть прозрачными с точки зрения их стратегических решений. Чтобы отдельный сотрудник или команда несли функциональную ответственность за свои решения, они должны располагать соответствующей информацией, чтобы иметь возможность не совершать заведомо неверные действия. Такие действия могут иметь конкретные последствия, например, в публичных компаниях, связанных с правилами инсайдерской торговли (например, знание триггеров цен на акции), но многие организации смогли решить эту проблему.

В условиях здоровой культуры бизнес-гибкости у сотрудников наблюдается сильное чувство профессиональной и личной ответственности. Никто не ждет, что работу выполнит кто-то другой. Чтобы создать такую среду, нужно хорошо продумать и внедрить функциональную ответственность, иначе люди, проявляющие профессиональную ответственность, и люди, которые этого не делают, окажутся в одинаковом положении. Кроме того, функциональную ответственность нужно рассматривать как возможность личностного роста, а не как причину для беспокойства. Если ни тот, ни другой вариант не сработает, то организация потеряет своих лучших сотрудников-исполнителей.

Дайте командам полномочия принимать соответствующие решения, чтобы они могли нести функциональную ответственность. Чтобы получить полномочия, команды должны иметь четко поставленные цели, инструменты защиты от принятия неправильных решений, а также доступ ко всей необходимой информации. Для менеджеров также важно не отменять решения своих команд. Хотя команда может принимать решения, отличные от решений руководителя, важно, чтобы менеджер поддерживал такие решения.

Чтобы по-настоящему создать пространство для автономных команд, измените подход к оценке успеха. Выполнение проекта в срок и в рамках бюджета –это не успех, если клиент за него не заплатит. Организации, которые ставят цели на основе исполнения работ, маскируясь под результаты деятельности, с самого начала ограничивают степень делегирования профессиональной ответственности. Чтобы изменить эту парадигму, приведите KPI команд и руководителей в соответствие с целями продукта, а не с целями проекта. По мере вашего развития с точки зрения бизнес-гибкости, вы сможете начать структурировать команды и их KPI по результатам клиентов.

Поймите, что автономия не заменяет потребность в лидерстве. Автономная команда по-прежнему следует общему видению и получает поддержку со стороны лидеров. При работе с командой начинайте с развития чувства уверенности в каждом из членов команды. Каждый должен знать, что делать, как выполнять свою работу, с кем связываться и координировать свои действия, к кому обращаться за помощью. Не стоит ограничивать команды только пониманием «как» делать, развивайте у них автономию и в отношении «что» делать.