Организациям всегда нужно было бороться за свое право на существование. Тем не менее, так как предсказуемость рынка и барьер для входа на рынок становятся все ниже, мы видим, что руководители организаций больше не могут больше использовать то же коммерческое преимущество, что и раньше. Именно гибкие организации, которые часто пристально изучают ситуацию, адаптируются и поворачиваются в нужную сторону, чтобы использовать возможности, имеют больше шансов процветать на противоречивом и неопределенном рынке. Скорость и эффективность такой адаптации к конкурентам, фирмам-«подрывникам» (disruptors) и новым требованиям клиентов являются ключевыми показателями стратегической гибкости.

Ушли в прошлое пятилетние планы, которые так любили консультанты по вопросам управления 1980-х годов. Организации осознали, что эта стратегия, то есть, как мы привыкли ее применять, в лучшем случае - уже «вчерашний день». Вместо этого мы теперь имеем пятилетнее видение, возникающую стратегию и постоянное планирование. Разница заключается в подходе к стратегии, когда мы можем постоянно исследовать рынок и пробовать новые стратегии, чтобы адаптироваться к меняющимся запросам клиентов.

Как только мы включаем связь с рынком в более широкую системную перспективу бизнес-гибкости, наше представление о ценности клиента расширяется и распространяется на всю цепочку создания стоимости - от поставщиков (на начальном этапе производства) до дистрибьюторов (на завершающих этапах производственного процесса). Партнерства, которые становятся возможны благодаря такой системной перспективе, приносят отличные предложения, а эти предложения затем радуют клиентов. Методы и фреймворки, такие как Lean Startup14, Lean Enterprise15, Design Thinking (Дизайн-мышление)¹⁶ и многие традиционные практики бизнес-гибкости, подпадают в эту область.

Организация получает одобрение на работу на рынке от клиентов. По логике, ваши товары и услуги должны отвечать потребностям текущих клиентов. В то же время, ваша стратегия и видение должны отвечать потребностям ваших будущих клиентов. Такое видение отвечает двум целям. Во-первых, это выработка стратегического направления для организации, чтобы сохранить свою актуальность на рынке. В-вторых – задача вдохновлять людей на достижение общей цели с перспективой на будущее.

Стратегия – это теперь не пятилетний план, принимаемый в зале заседаний высшим руководством с помощью пары консультантов. Теперь стратегия должна формироваться на фоне непрерывного изучения меняющейся операционной среды и должна соответствовать видению бизнеса. Лидеры должны продолжать активно взаимодействовать с командами и их клиентами, чтобы регулярно корректировать стратегию и результаты бизнеса. В условиях быстроразвивающихся рынков необходимо проводить семинары по стратегическому планированию не реже одного раза в два месяца. Поскольку возникающая стратегия обычно выстраивается постепенно, а не резким рывком, и коммуникация стратегии и последующее ее выполнение не приводят к возникновению дополнительных осложнений в работе предприятия.

Стратегическая гибкость строится на способности находить и использовать новые возможности на рынке. Стив Деннинг называет это «Инновациями, создающими рынки». Он говорит: «Это инновации, создающие рынки, которых раньше у нас не было». Возможности, которыми организация должна пользоваться на рынке, по своей природе, являются временными. Компании больше не могут себе позволить доминировать на рынке благодаря одному и тому же продукту.

Стратегическое направление, определенное лидерами предприятия, должно предусматривать финансирование подобных инноваций на всех уровнях организации. То есть за такие инновации должна отвечать каждая команда и каждое подразделение, а не только специальный отдел инноваций.