Гибкие организации - это организации, которые основательно обучаются на всех уровнях, будь то небольшой и конкретный вопрос (например, «эта функция продавалась не очень хорошо, давайте ее поменяем») или большой и системный («мы получили новую информацию, и на ее основе нам нужно изменить нашу модель корпоративного управления»). Обучение это больше, чем просто наблюдение. Процесс обучения подразумевает наблюдение, выделение полезности, «переваривание» и создание новой реальности для организации.

Иногда мышление нацеленное на рост, называют «обучающимся мышлением», и его применение приводит к непрерывному процессу улучшения. Циклы обратной связи, такие как «инспекция и адаптация» (inspect and adapt), и практики, такие как ретроспектива, позволяют командам, подразделениям и организациям улучшать как то, что они делают, так и то, как они это делают (что более важно). Как и дровосек, который не хочет точить свой топор, потому что ему еще надо срубить очень много деревьев, организации, которые не улучшают ни свою работу, ни свои продукты, в конечном итоге, будут вытеснены с рынка.

Здесь также важно вспомнить о понятии «замедление». Нужно создавать такие условия, чтобы можно было замедлиться, найти возможности, поэкспериментировать и сделать выводы, обучиться. Люди, которые всегда работают на пределе, обычно настолько сосредоточены на своей работе, что не видят, как можно улучшить ситуацию. «Замедление» также способствует выработке устойчивости к изменениям - способности мысленно справляться с организационными изменениями и адаптацией.
Центральное место в мышлении, направленном на развитие, занимает способность экспериментировать, быстро переживать неудачу (с небольшим «радиусом взрыва») и быстро восстанавливаться. Думайте о неудаче не как об ошибке, а скорее как о возможности обучиться.

Организации могут «повысить надежность», если будут воспринимать неудачу, как часть повседневной работы, а не то, за что нужно обвинять или осуждать людей. Некоторые организации идут еще дальше и внедряют официальные или неофициальные механизмы поддержки сотрудников, такие как «KPI неудач»18, параллельные эксперименты (выбирая наиболее эффективный вариант) или просто создают такую среду, в которой обучение на ошибках легко признается, принимается и вознаграждается.

Культура обучения зарождается тогда, когда руководитель показывает личный пример. Руководитель должен признать: «Я не знаю» и сказать «Давайте, узнаем вместе». У команд должно быть время, чтобы найти и изучить новые идеи, даже если при этом они могут потерпеть неудачу. Начните использовать язык экспериментов и хвалите за факт обучения, а не за сам ответ.

Хотя наличие мышления нацеленного на рост означает желание раздвинуть границы и попробовать что-то новое, оно также сопровождается реальностью неудачи. Неудача должна рассматриваться как возможность учиться, а не как неуспех в каком-то деле. Внедряйте церемонии признания, поощрения и вознаграждения за эксперименты и обучение на неудачах. Вы можете использовать такие успешные инструменты, как KPI неудач и эксперименты с ретроспективой.

Обратная связь может поступать из разных источников: от клиентов, коллег, партнеров и т. д. Независимо от того, откуда поступает обратная связь, обучающейся организации крайне важно уметь услышать и использовать эту обратную связь. Чем быстрее вы сможете научиться, тем быстрее вы адаптируетесь. Разрабатывайте процессы сбора отзывов как можно раньше и делитесь этой информацией с соответствующими командами, чтобы они могли реагировать быстро. Поставьте себе цель вдвое сократить текущий цикл обратной связи.